En un congreso de Innovación tuve la oportunidad de recibir info muy valiosa sobre temas corporativos que mi mente de emprendedor no piensa con detenimiento en su día a día. Pero me causó mucha curiosidad el SCRUM, pues recordando mis años en el corporativo, era una constante que me pusieran a armar estructuras de lo "inestructurable", -si existe el término- y citaron un libro, es cual estoy leyendo con un interés extraño.
SCRUM es un enfoque distinto, su inventor Jeff Sutherland comparte en su libro: "SCRUMB: El arte de hacer el doble de trabajo en la mitad de tiempo" y cita:
"Hace 20 años hoy en día es el único recurso de eficacia comprobada para llevar a cabo proyectos. Hay dos formas de hacer las cosas: el antiguo método en cascada pero hasta cientos de millones de dólares en lograr nada y el nuevo modo, que con menos personas y en menos tiempo, permite hacer más con mayor calidad y menor costo. Sé que parece demasiado bello para ser verdad pero los resultados lo confirman. Funciona"
Volviendo al título de este post voy a transcribir un pedazo de la página 53:
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... Pero no porque la interfuncionalidad pueda dar excelentes resultados, tú has de sentirte Noe, e incluir en un equipo dos ejemplares de cada especie. La dinámica de grupos solo opera correctamente en equipos pequeños, la cifra clásicas son siete integrantes dos demás o de menos ...
En 2001 Nelson Cowan de la Universidad de Missouri se preguntó si esa regla mágica de siete era cierta, e hizo un extenso sondeo de las nuevas investigaciones sobre el tema; de ello resultó que el número de unidades que uno puede retener en su memoria de corto plazo no es de siete sino de cuatro, la gente cree ser capaz de memorizar un número mayor usando un recurso nemotécnico o mucha concentración; pero las investigaciones insisten en que solo podemos recordar cuatro fragmentos de datos. El ejemplo clásico es dar a alguien la siguiente serie de 12 letras FBICBSIBMIRS y la gente tiende recordar cuatro de ellas a menos que advierta que pueden dividirse en esas conocidas siglas FBI CBS IBM IRS, si eres capaz de asociar recuerdos en tu memoria de corto plazo con otros en la de largo plazo, podrías aumentar la cabida de la primera....
Esto quiere decir que hay un límite preestablecido a lo que nuestro cerebro puede contener en un momento dado, lo cual nos regresa a Brooks cuando quiso saber por qué agregar personas a un proyecto lo demoraba más, encontró dos razones: la primera es el tiempo que implica acelerar a una persona (como es de suponer acelerar a alguien retrasa a los demás) la segunda razón no tiene que ver con nuestra manera de pensar sino literalmente con la capacidad de pensar de nuestro cerebro. El número de canales de comunicación crece drásticamente cuando aumenta el número de personas que tratamos y nuestro cerebro sencillamente no puede manejar eso.
Para calcular el efecto del tamaño de un grupo: multiplica el número de sus miembros por ese mismo número y divide entre dos el resultado.
Canales de comunicación=n(n-1)/2.
Así cinco personas equivalen a 10 canales seis a 15, 07 a 21, 8 a 25...
Igual que los equipos de fuerzas especiales, los miembros de un equipo con Scrum deben saber qué hacen. Los demás todo lo que se lleva a cabo, los retos que se enfrentan, el progreso alcanzado; deben ser transparentes para cada uno y si el equipo crece demasiado, la posibilidad de que en todo momento cada quien se comunique claramente con los demás se ve mermada, hay demasiados contra corriente,s con frecuencia el equipo se divide social y funcionalmente en sus equipos, que empiezan a trabajar en propósitos cruzados, la interfuncionalidad se pierde y reuniones que antes tardaba dos minutos ahora llevará horas, no lo hagas, mantén equipos reducidos.
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Solo este fragmento me encandiló, es un excelente libro, lo recomiendo ampliamente.
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